料号层面的小优化 vs. 供应商层面的大优化

摘自畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，刘宝红著。

大多公司都有料号、项目层次的优化政策，比如招投标、货比三家，最后选择“最合适”的供应商——所谓“最合适”，往往也是最低价的代名词。有个公司，每年100亿左右的销售额，明文规定最低价中标。这样虽然保证了最低价，但基本上每个项目都是一堆新供应商，或者劣质供应商——供应商很难盈利，无利或亏本合作过一次以后，优质供应商一般不会二次回头。每次都是新供应商，磨合过程长，质量问题多，隐形成本高。优质供应商保有率低成了公司的大问题。公司意识到了这点，成立了一个六西格玛黑带项目，来专门研究这个问题。项目的数据收集、分析都很到位，问题的根源找了几十个，但就是不能触动最低价中标的政策，因为那是CEO制定的。结果想必你能猜到：分析做了不少，问题没解决多少。

这个公司的竞争对手是行业标杆企业，他们的政策是针对具体的采购类别，选定几家供应商作为长期的合作伙伴。每次有新项目，就在这几家里招标选取。他们知道，如果漫天撒网，找更多的供应商来竞标的话，肯定能找到更低的价格。但是，跟有限的供应商合作的好处是长期合作，互相熟悉，配合度高，隐形成本低。更重要的是采购额集中，公司是供应商的重点客户，能够得到供应商的重点照顾。有些行业周期性强，一旦行业处于上升期，供应商普遍产能紧张时，非重点客户的劣势就暴露无遗，供应商绩效就成了新产品、新项目导入过程中的瓶颈。

项目如此，料号层次也一样。在我接触过的公司中，基本上每个公司都要求一个料号多家询价。结果是每个料号是得到了最好的报价，达到了料号层面的优化。但是，在供应商层面则否。比如针对一类产品，本来三四个供应商就足够了，实际上却有二三十个供应商，公司不是任何一个供应商的大客户，为后续的绩效管理和年度降本带来重重困难。这都是典型的在料号、项目层次优化了，却是以供应商层面的优化为代价，获小利而失大利。

在系统和流程方面也是同样的问题。在料号、订单层次，很多公司都有完整的流程，比如招投标流程、订单处理流程等，ERP也有完整的功能来支持。但在供应商层面，比如供应商的寻源、绩效管理和改善上，很多公司既没流程也没系统，决定了很多供应商层面的问题得不到妥善解决，比如供应商选择不到位，或者供应商的整体绩效欠佳，注定料号、订单、项目层次的问题多得不得了。订单、料号、项目上的问题太多，就成了管理资源的黑洞，分配到供应商层面的资源就更少，导致供应商层面的问题更多，反过来在订单、料号和项目层次造成更多的问题，形成恶性循环。

料号、项目层次的小优化是一城一池之得失，是战斗；供应商层面的大优化事关大局，是战役。在很多本土企业，尤其是管理粗放的民企、国企，注意力都集中在料号、项目上，结果是赢了战斗却输了战役。其实，对一个公司来说，跟哪个供应商做生意，远比在一个具体的料号、项目上得到最好的报价要重要。在供应商层面的损失，不管怎么努力，也很难由料号、项目层面来补足；相反，料号、项目层面的一城一池之得失，则更容易从战役的角度来弥补。

在北美，从料号、项目层面的小优化，上升到供应商层面的大优化，是个长期过程，而且还远没有完成。跟众多本土企业一样，在北美，传统的做法是料号层面的优化：多家竞标，择优录用——料号层面的小优化是以供应商层面的大优化为代价：供应商数量膨胀是北美企业的普遍问题。到了上世纪八十年代，日本企业大举进入北美市场，在成本、质量和服务上让北美竞争对手吃尽苦头。北美企业就开始全面研究日本企业，发现与北美企业显著不同的是，日本企业主要跟数量有限的供应商做生意，而且是长期关系——爷爷一辈一起做生意，父亲一辈也是，孙子一辈还是在一起做生意，客户与供应商之间长期合作，供应链的效率挺高。于是北美企业开始系统地学习日本企业，大幅整合供应商，供应商整合与精益生产、供应商早期介入等一起导入美国。这些都是供应链管理的核心概念。顺便提及，供应链管理其实是个东方概念，更准确地说，是个日本概念。无论是概念还是实践，大都能追溯到丰田等有限的几家日本企业。

在过去三十余年里，北美的主要行业都经过了一轮又一轮的供应商整合，大公司的采购额越来越集中，供应商的数量越来越少，这都是追求供应商层面大优化的努力。但是，整合是事后措施，就相当于孩子生下了才做计划生育，时效性差，投入高而产出低。这里的根本原因呢，是北美企业由料号层面的小优化开始，为增加竞争，习惯于跟更多的供应商合作，把供应商整合作为供应商数量膨胀、供应商层面欠优化的补救措施；而日本企业则一开始就是供应商层面的大优化，在供应商准入上非常谨慎，一开始就只跟数量有限的供应商合作。这意味着为了达到相同的结果，北美企业得做两倍的事——产品刚出来时寻源一次、供应商整合时再寻源一次，而且效果往往不理想，因为有些产品出于种种原因不能或者不适合于转厂，意味着供应商层面的优化很难做。

于是以前提到的供应商管理五步流程就应运而生。这个流程可以用在料号、项目层次上，但其根本目的是用在供应商层面。简单地说，就是针对特定的采购项，比如机械加工件，公司决定筛选哪几个供应商做生意，并把他们的绩效提高到最好。我们知道，机械加工件多如牛毛（当然真正好的不多，这就如硅谷的中餐馆到处都是，大多数都很难吃一样），但“弱水三千，我只取一瓢饮”——经过细致的调查、分析，公司决定只选择其中的几个作为长期的合作伙伴。这里的假定是从长远来看，这几个供应商给公司的总成本最低。这是个很难证明的假设，因为它是个非常基本的假定，就如数学中的1+1=2，正因为基本，所以很难证明。但这也是常识，就如人类社会的婚姻关系，不管是哪个民族、在哪个地域、相信哪种宗教，都不约而同地发展到婚姻制度，因为这是繁衍后代、维持人类存在的最经济方式，很难证明，却是千百年来人类智慧和经历的结晶。

小优化的存在是有原因的。一方面，企业规模小或者管理粗放，没有能力做大优化；另一方面，市场竞争激烈，生存问题迫使企业活在当下。但是，当企业规模成长到一定阶段，小优化就无法走得更远。企业要想进一步发展，一定得考虑更高层次的优化。

这道理其实不难，稍有实践经验的人都能理解，更不用说那些工作了几十年的高管。比如前面说过的最低价中标，其实是系统地淘汰优质供应商，一方面因为优质供应商的价格往往不是最低，另一方面优质供应商有更多的选择，可以逆向淘汰劣质客户。老总们当然知道这点，那为什么还是要制定最低价中标的政策，在订单、项目层面的小优化上一条路走到天黑呢？在我看来，这不是老总的问题；这是采购和供应链管理职能的问题：供应商管理流程不健全、采购和供应链从业人员水平低下，导致其没有能力实现供应商层面的大优化；追求供应商层面的优化，风险是既达不到供应商层面的大优化，又失去了料号、项目层面的小优化。那就只有退而求其次，或者说两害权宜取其轻，先把订单、项目层面的小优化拿到手再说。再加上反腐败等一系列敏感的话题，料号、项目层面的小优化就成了很多公司的政策。

这也是很多本土企业的问题：采购和供应链只有能力做料号、项目层次的小优化，没有能力做供应商层面的大优化。即使是小优化也不能保证。能力不足，究竟是哪个层次的不足？我认为主要是管理层的不足，即所谓的“三无”管理层：这些人（1）没有系统学过，比如在大学里读采购与供应链专业，或者接受系统的认证；（2）没有系统地做过，比如在建制完善的企业系统做过采购与供应链——虽说有一二十年的从业经历，但一直是在粗放环境中低水平运作；（3）没有提高、总结过，所以没有能力完善采购和供应链管理的系统、流程。在过去二三十年里，国内经济快速发展，人才的发展跟不上业务的发展，人才短缺，导致很多人随着业务的快速发展被提拔到不胜任的职位，尤其是中高层职位。一将无能，累死千军。这些人成了决策者，反倒成了采购和供应链职能更上层楼的障碍。

有个采购主管刚从美资企业转到一家大型本土高科技企业，没几天就叫苦不迭：无论采购额大小，这个公司的政策是一律得货比三家，不管是买一台300万的设备，还是5块钱的扫把。货比三家还没完，采购员还得一级一级地解释，说为什么这三家已经是最便宜的了。同样东西，如果一直从几个固定的供应商那儿买，采购员还得解释为什么要这么做。采购流程异常繁杂、琐碎，这位采购主管负责的又是间接材料，量小货杂，不但事无巨细都得货比三家，而且得层层审批，以前在美资企业三四个人能做的事，在这个公司需要成十个人。

这位主管问我该怎么办？我说从技术层面你已经知道怎么办，就如你在美资企业的做法一样，一定金额以下的小额采购，比如500人民币，可以适当简化流程；办公室用品等材料可以签订一揽子协议，找几家供应商集中供货，制定采购目录，谈定协议价，在总金额上返利，比如每年采购量100万元返利2%，200万返利3%等。这位主管说，老板不是采购出身，能看到的就是订单、料号层面的优化，对更高层面的优化没概念。我说我有个培训，专门针对采购和供应商管理，让他来参加，保证他会理解这些。他说，这可不行，老板整天忙得要命，哪有时间来参加培训啊。

这其实是个大问题：老板执迷于订单、料号、项目层面的小优化，自己忙得不可开交，整个采购部门自然也是跟着忙，注定没有精力来做供应商层面的优化。作为部门的老总，老板自己不愿学习、改变，就注定采购部门整体在低水平徘徊，而且把优秀的人也用坏了。比如这个采购主管接受了美资企业的系统培训，本来知道更好的做法，现在却得倒退一步。别忘了，这可不是什么乡镇企业；这可是市值几百亿元的上市企业。这位主管说，员工的流失率很高。我说，员工的时间都用来做那些没什么价值的事，流失率能不高吗？