盒马应该拿出“惹不起的下半场”零售实力

[罗戈导读]今年双11档期期间,盒马火锅的单日订单量,突破了14000单。

   一盆火锅,装满盒马的零售体系化能力。

文 | 万德乾出品 | 零售老板内参 微信ID:lslb168

火锅在饮食文艺话语里,一直被定义为最“暧昧”的食物。因为火锅的吃法比中餐的围餐,还要容易发生多个筷子在一个锅里搅动的味蕾交换。

火锅也是中式餐饮里最容易出现团体式就餐。一个人去海底捞吃火锅,服务员会心疼的给对面的空椅子放一个熊,让人哭也不是,怒也不行。团体就餐,让一顿火锅的客单价自然不会便宜。

火锅还是一个同时跨越了年轻群体和家庭化场景的餐饮。15岁-50岁的人群是火锅到店就餐的主体客群,而火锅在家庭的就餐氛围,又胜过家庭一日三餐的凝聚感。

火锅的到店消费占比,也是所有中式餐饮当中的绝对第一名。这让火锅在大众点评的到店用餐排行榜里,一直遥遥领先。但在火锅必然产生的享用方式上,导致标准的外卖到家配送履约模式,很难有效触碰。火锅在美团外卖的餐饮品类里,一直占比不高。

火锅是经过统计的万亿级市场,而且还在高速膨胀增长当中。更值得强调的是,火锅的受众人群,也是高度全国化的。要说什么是餐饮通行全国人群的最高客单价品类,火锅还是那个第一名。

火锅在中国餐饮市场供给的现状,现在又呈现着高度的两极分化。一边是主打涮锅型的传统式火锅,海底捞是这方面的代表品牌,也是业绩的实体连锁第一名。一边又是主打高端锅底的特色火锅,左庭右院、捞王……是这个类型的知名火锅品牌。

火锅,这是个汇集了“客群渗透率、就餐频次、市场存量和增量空间、外卖价值洼地、季节应景网红餐饮”等所有有力条件的餐饮品类。

盒马,现在就盯上了火锅。

至今年10月中旬上线以来,两个月时间,除了火锅单品销售率的稳步增长,固定在日均14000单的订单量。火锅还带给盒马其他生鲜品类,超过10%的销售增量。

盒马通过火锅,继续展示了一个数字化的零售企业,快速切近一个新品类、新业务,并快速落地,固化供给品质的优秀餐饮零售化能力。

而在火锅这个单品的全方位能力总结里面,这种能力又提醒了我们思考,盒马能不能快速跨进“惹不起的下半场”零售竞争周期。

盒马火锅的商品竞争力

9月份的盒马,盒马总裁侯毅在内部正式说了一声:盒马在这个冬季要做火锅。盒马火锅项目组很快得到成立,并在侯毅公布这个指令之后的一个月,盒马在上海20家门店上线了火锅。然后又过了一个月,盒马火锅已经出现在全国170家门店。

今年双11档期期间,盒马火锅的单日订单量,突破了14000单。线上和线下订单6:4,到了周末这个占比能五五开。

盒马做火锅有几个摆在明面的机会点。

第一,引流拉新。火锅这种餐饮品类撬动的人群大多都是15岁-50岁人群,这个客群恰好高度吻合盒马的目标客群。借助火锅的餐饮商品力,挖掘目前尚未转化为盒马会员的高净值消费人群,这里面的网红单品拉新和顺带消费的功能,类似麦当劳、肯德基十几年前就主打的“甜品站”引流效力。

第二,应季上新。站在盒马零售业务和新消费产业布局的全链路来看,盒马这个主打生鲜即时消费的零售平台,需要在全年的不同季节、不同注定热销的时令生鲜品,以及最好还具备流行的网红属性单品上,具备持续创新、持续更新品类清单,以及持续翻新品质性价比的能力。春夏季节的小龙虾,秋季开始的“两蟹一虾”(梭子蟹、大闸蟹、皮皮虾),勾连出一条高网红属性的水产品类的全年度尝鲜体验链路,非常完善。

除了冬季。

每年进入到10月的深秋初冬季节,水产活鲜的档期没有了。盒马又需要丰富出全年度的“当季热销、时令尝鲜、网红属性”的三位一体的商品运营力,需要一个对应着三位一体条件的新餐饮品类。冬季应景的商品是热食,冬季热食的网红属性是火锅。

火锅,在今年的盒马内部应运而生。

这个项目在盒马内部的立项过程,其实在一开始的项目发起和头脑风暴,仅仅是基于一个很具体的目标,所达成的一个很成功的项目落地。而且,随着火锅项目在当下这个初冬季节,经过双11的档期发力,不仅取得初步业绩成果,现在还让这个战略目标发酵出了越做越大的升级需要。

火锅在餐饮全品类当中,一直占据着全行业第一名的地位。但是这个餐饮产业的大类目,现有的餐饮市场供给水平,有点拖住了市场需求的后腿。

我们所熟知的川式火锅代表海底捞;牛肉火锅代表左庭右院;以及北方流行的羊蝎子火锅、涮羊肉火锅;或是当前流行的椰子鸡火锅、冬阴功火锅等特色餐饮品牌,总结起来大多都是火锅品种单一,菜品不够丰富。

这个丰富度缺失,除了单店供给的锅底品类的单一。即便是看似丰富的涮菜配菜,也无非是天下火锅都一样的涮菜五大样:蔬菜、菌菇、丸滑,肉品内脏、常规海鲜。

盒马火锅的丰富性,按照盒马火锅项目负责人,盒马新餐饮管理部邱俊的介绍,一是所有现在市面上流行的特色火锅,盒马在第一批火锅清单里就一网打尽;二是盒马火锅的涮菜配菜,可以强悍并丰富到打出“从水缸里到火锅”的绝对新鲜感。

什么意思呢?即整个盒马门店的海鲜鱼缸里的活鲜,全都是盒马火锅线上线下配菜的供给源。活鲜水产直接下锅的体验,盒马之前也许只有珠三角地区的打边炉火锅,才有的生鲜供给待遇。

至于蔬菜,盒马日日鲜的时令蔬菜,也远比火锅店常备的大白菜、茼蒿、菠菜老三样要丰富时令的多。肉类是山东纽澜地牛肉在门店的现切,贵州黄牛肉的直供,玩的跟潮汕牛肉火锅店一样花俏。

也就是说,整个盒马火锅在供应链和菜品开发上的能力,如同在一个盒马门店里,整合了市面上所有多家特色火锅店的镇店菜品。然后,盒马门店里整个生鲜货架区,全是火锅配菜的大型现场仓库。至于盒马酒水区货架的水饮搭配功能,自然也是不在话下。

这是任何火锅店,甚至所有餐饮企业都不具备的能力。这是餐饮零售化在盒马海鲜吧之外,又一次的成功案例。

这很有意思,消费者熟知盒马现场堂吃的海鲜吧,其实主要在消耗海鲜区的货架水缸。而火锅这个单品,撬动的是盒马门店所有生鲜货架的菜品配置。

关键是价格还很便宜。

买过吃过盒马火锅的盒马会员知道,盒马火锅只有同类高端火锅的一半售价。一般餐饮店的火锅毛利率都在70%上下,但是盒马做火锅的目的不是为了养活一家店,毛利率可以让出一半,既能让火锅卖的更好,还能通过火锅撬动整个生鲜品的销售增量。

也就是说,盒马火锅的利润率和让利空间,居然神奇的做到了“便宜还挣钱”。

一锅椰子鸡火锅99元,从开卖到现在已经4次断货,并不得不增加供应商数量。牛肉火锅这会儿也断货过,冬季的天气逐渐变冷,盒马正在加大牛肉火锅的供给量。

亲民的价格、实惠的体验,还能换来顶级的食材。这两个商品力信息一旦传递出来,盒马火锅连营销层面的工作都可以省了。好货低价面前,消费者会自己走进店里来的。不信,你去看看Costco是怎么客流爆店的。

因为盒马具备的零售体系化能力,溢出了火锅这个单品连接多项价值单位的一片价值洼地。还让消费者很容易的作出了横向对比,让盒马火锅的实惠信息和口碑传播,自发向外扩散。

盒马研发的迭代速度

侯毅在盒马最早做火锅的念头很简单:做好冬季时令尝鲜场景的爆款网红商品,以及“希望一个锅,带动一桌菜”。

现在做出了超预期的效应,盒马就想把冬季火锅时令全年化。明年的春季,盒马要推出江南人喜欢的的腌笃鲜火锅;明年夏季的咸排冬瓜火锅,也已经纳入研发团队的计划。

火锅的商品要素其实非常容易标准化、菜品口味也很容易标准化,门店作业同样容易标准化。既不用额外增加人力成本,也不需要厨师加工这道耗时耗工的工序。

从外界来看,盒马这个以生鲜为主营的数字化零售平台,推出火锅或遇到几个必然运营问题。不过,盒马火锅项目负责人邱峻的答案全部推翻:这都不是事。

我们来梳理几个外界以为的几个问题,来顺便看看盒马这个餐饮零售化的业务妙处。

盒马会员下单火锅的配菜都是刀切好的净菜。这个服务力在外界看来,如果要提前备好,要么商品的新鲜感和履约的时效管理都会打折扣,要么会卖不掉造成损耗严重。

盒马的做法是内部一天两配,上午配上午的,下午配下午的,食材全部当天报废。用不完的食材转换到别的餐饮品类线消化,即由盒马工坊这些半成品餐饮业务或熟食成品餐饮消化。

这句解决方案的话,听起来逻辑清晰明了。可是仔细想想,全是盒马式的业务组织奥妙。比如,内部跨部门怎么交接剩余食材?其他部门固有的食材和交接食材的数量怎么预估控制?一说起其实这都是事,都是奥妙。

说到这里,我们已经在触摸一个全文要涉及的大命题:盒马能做火锅,竞争力从来都在外界看不到的地方。仅仅一个生鲜原材的内部跨部门循环,就是一种零售组织管理创新。

还有半小时配送的时效管理。因为APP先有火锅订单下达,门店才会现场刀切装盘。盒马的做法是15分钟预制刀切+30分钟配送。盒马火锅的预配流程,以火锅配菜的常见菜品冬瓜举例。冬瓜在一笔火锅订单没有下单之前,并没有提前切片,但会提前削皮。即先把削皮这个冬瓜初加工最耗时部分做完,然后根据订单再下细刀。盒马门店里也有个专门的火锅菜品加工区,里面有预配的食材,履约时效上并不用直接从货架区或后仓现场调货。盒马会员家里收到的火锅汤料还是热的,食材也是现切时鲜的。

说了这两个问题,我们在进入到盒马火锅的内容核心——锅底汤料的品质和口味研发。

盒马的火锅配方研发能力,从零到一的短短起步阶段,就达到极高的标准。盒马火锅从一开始,对标的就是火锅不同品种的行业第一名。也就是说,所谓的餐饮零售化,前提得是零售在餐饮上的专业化。这个专业不是对比出零售同行的专业,而是纵然对比餐饮同行也是第一流的专业。

邱峻从一开始就明确对团队提出要求,盒马火锅的味道和配方,一定要高度接近最顶级的那几个火锅餐饮品牌。邱俊为了网络全国最好的火锅菜品,他一个人在项目开始之初,就飞遍了盒马有门店的所有城市,考察当地的特色火锅。

还有,盒马火锅菜单的更新迭代速度要超过所有企业,无论是餐饮同行,还是餐饮同行。比如第二批火锅菜品的研发清单:打边炉火锅,小龙虾火锅,猪肚鸡火锅,已经排进计划要应季推出。别人还在琢磨怎么做出专业的川味火锅时,盒马的第二代火锅菜单已经出炉。

盒马以前做餐饮,比餐饮企业有零售的效率和反应力、比零售企业有餐饮的专业和快速落地能力。还有盒马采销部门的供应链快反能力,盒马餐饮研发团队的更新迭代能力,跨部门协同配合作战。

这也是盒马给消费者传递的一个理念:火锅的内容精华在锅底而非配菜。这是新式火锅和传统涮锅式火锅的本质区别,盒马做的是新式火锅。

基本上,大众点评里TOP级排名的火锅菜单,盒马都会陆续复制到自己的火锅迭代清单里。这不禁让人感觉,火锅餐饮行业估计要对盒马有意见了。你这是郭德纲唱京剧,跨界来抢饭吃啊!

对盒马,其他零售大卖场企业估计也有想法。这些企业的门店在这个冬天都上架了火锅单品,从时间先后来讲,大概率都是盒马带动的,当然这些企业肯定不会公开承认有来自盒马的什么影响。

结合以上的菜单快速更新、食材损耗管理、履约的精准控制、跨部门协作等各项能力的落地,以及做好火锅的内部目标设定决心。我们很难在其他大卖场或超市门店里里看到同类能力。

这些零售企业,从立项到落地能在半年内推出上架,就算正常水平发挥了。而他们对市场需求变化的嗅觉能力,也因为没有盒马单独配置的餐饮部门的职能能力,也是相对不足的。

盒马组织力的价值溢出 

盒马做火锅这事,是挺快的。

上面说过,整个业务从发起到落地,只经历了两个的一个月周期。侯毅发出指令到落地上架上海门店一个月,从上海门店到复制全国又是一个月。

盒马火锅的项目组织体系上,以项目部为载体,项目涉及三大采销品类线:餐饮、标品、生鲜。三大采销品类线,都是原有采销班子的业务资源复用。

具体业务执行当中,由火锅项目部下达品类需求清单,采销部门做供应链的加法,把筛选的单品集合一起形成一个火锅菜单。会员在盒马APP,或者盒马门店就餐区桌子上扫码的页面,就是一张火锅大菜单。

业绩核算方式,火锅带动生鲜的增收部分算到各个品类线的增量业绩(目前已经带动10%的生鲜动销率),盒马火锅项目部算的是总的项目业绩进步率。

盒马火锅的业务执行倒在其次,里面的关键是在整个组织体系的能力溢出。

成立火锅项目部,首先就是盒马人力资源部门做好严密的组织保障、人力成本核算、内部人员筛选、打法怎么细化到个人的职能和绩效圈定。盒马人力资源部门,是以人的维度,连接架构起跨部门组织力的“路由器”;动员这些人做好人的劳动付出、考核、绩效回报的协同生力军。这可以算是阿里的整个组织后台能力,在盒马单个业务线的具体溢出。

火锅项目的业务营运团队,只需抓住三个品类线的三个关键人,连同线上营运、项目组团队的五组人马,就可以组织一个团队把业务跑动起来了。

侯毅是整个盒马火锅项目的最大PM,邱俊作为项目的执行PM,全国各个门店内还有火锅品类的小PM。整个组织的项目化和固有部门的协同机制,很类似政府行政组织架构的专职性部门制,和协同性的领导小组制之间的协同组织机制。

锅底汤料和味道是火锅的精华。组织力才是盒马相比餐饮企业和零售企业,做出好火锅的业务精华。

这里面的有几个关键点。

其他品类线的人,尤其是采销部门和门店单位,参与到火锅这个新项目,并不觉得这是在他们固有的工作负荷下,又增加了一个新活。他们从一开始就是高效率配合,心甘情愿努力。整个盒马的各个业务线,都很乐意一起努力做出一个好火锅。

大家觉得冬季做火锅,这也是一次业绩增长机会。盒马内部,从一开始就是一个抢业务、抢机会的业绩氛围,不是那种等着派活。

只要研发团队把锅底研发出来了,锅底里添加什么东西,都是现成的供应链资源和组织能力。所以我们会看到,除了餐饮部门要对火锅汤料做从零到一的突破性研发工作,火锅这个项目里大量的资源都是现成存量资源的即用复用。火锅项目组只要做好品类梳理、价格梳理、供应链保障,即可马上落地出一个成熟高品质的火锅菜品。

我们上周谈论《盒马终于开始对订单式农业“出手”了》说过,侯毅为了深化盒马的生鲜零售能力,会去上游农业端探索订单式农业的链路再造价值。为此他会亲自去全球各地看生鲜原材,去贵州看了黄牛肉,海南看了文昌鸡。黄牛肉火锅,文昌鸡火锅,就是侯毅现成带回来供应链直供资源。

这种盒马储备的零售业体系化能力,就是盒马要打造一套“惹不起的下半场”零售竞争力。

什么叫零售的体系化能力?好比这项体系能力里100种能力项目,现在你要做一个新业务,就像盒马要做火锅,随便现成的在这100种能力里捡出几项,就能快速组合出一个新业务。

这种体系化的能力,就是当前零售企业数字化升级转型的核心竞争力。不管是开新店,推出新业务,开发新品类,拓展新场景。这套能力有没有,决定了以上目标能不能快速落地并出彩。

还是拿火锅这事来说,三套能力无缝赋能:A能力是火锅项目的执行力;B能力是盒马组织能力的常态化;C能力是固化这套盒马组织能力的公司基因(即阿里集团20年沉淀储备的能力)。

盒马内部,经常会有临时大项目出来,大家默认习惯了时刻准备着大项目的诞生,时刻准备着落地好一个大项目。“随时准备着打仗,随时准备着创新”。邱峻说的这话,很符合阿里“新六脉神剑”价值观的第四条:唯一不变的是变化。

这也是为什么,盒马火锅推出一开始对标的就是业界第一名海底捞。这是因为盒马的业务底气远比品牌底气要强。未来这口火锅,盒马已经不是当作一个应对冬季场景的餐饮项目,而是一个成熟且连接广泛的年度固定业务项目推行。

 

盒马体系化零售能力的“下半场”机会

“惹不起的下半场”这话,最早来自媒体和球迷形容八届冠军广州恒大队,持续统治中超联赛的比赛实力。

广州恒大队几乎在每场比赛里,尤其是面临上半场局面不利的情况下,总能通过中场休息时间,快速调整出一套反客为主的打法。那种快速发现问题的嗅觉,立即拿出战术和阵型调整方案,坚决贯彻到球员的执行力,以及不可能放松放弃的意志力,才是“惹不起的下半场”的具体拆解。

很多人会以为这是恒大集团巨大财力的自然体现。恰恰相反,这是恒大俱乐部从建队的一开始,就以对标五大联赛顶级俱乐部的组织管理,对比其他中超俱乐部超高配置,且媲美商界最高管理标准和职业经理人团队,所形成的组织力“降维打击”。

巧了,马云还带着淘宝,入股了广州恒大俱乐部。

盒马从2016年初推出第一家盒马鲜生门店开始,很快就经历了2017年的高光和2018年的“舍命狂奔”式的拓展拓展。但是过去一段时间的盒马,也经历了很多外界的质疑和批评。

诡异的是,很多对盒马的批评,并没有触摸到问题的本质。盒马过去一段时间的问题,其实是一些业务方法问题。即那些“门店和延伸业务扩张过程中的组织效率问题;零售基础业务和互联网方法论的磨合问题;透过不同业态(盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站)对不同场景、地区和人群的全面渗透率问题;通过商品力达成一个零售企业长期成熟运营体系的必要过程”等问题。

这些方法策略问题在2019年的下半年,盒马已经得到了很好的改善和解决。尤其是“门店和延伸业务扩张过程中的组织效率问题”,今天盒马火锅这个新项目、新业务背后体现出的强大组织效率和零售体系化能力的“即选即用”,就是对这个问题的很好改善。

我们刚才说了很多火锅的快速落地,是盒马零售体系化和组织能力的体现。反过来说,火锅这个项目能即可融入盒马门店和APP平台,为什么也没有什么硬性塞进和臃肿感?

因为一套体系的能力和机制达成了,架构在这个体系的大能力之下,就是一次次小目标的批量变现。体系的大能力是修一条高铁线,火锅这类小目标就是沿途上下客的车站。阿里常说的大中台、小前台,差不多也是这个意思。

还有,今天盒马基于这条体系化的零售能力,或者说零售的业务+数据中台能力,已经在释放出不同创新业务的快速落地能力。

上述提到的盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等创新业态,对不同场景、地区和人群的服务渗透率。还有不久前刚刚在深圳开业的盒马首个数字化购物中心——盒马里,都属于这类能力在随时响应市场变化、满足消费动向的即时落地。

说到盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站、盒马里这些创新业态,意味着今天盒马拥有的这套体系化能力,已经开始在为下一步的零售数字化竞争——或者说打造自己的“惹不起的下半场”,储备了若干个新业务。

就像当初阿里在早期的B2B时代,就提早开始储备孕育淘宝的诞生。然后通过淘宝孕育出了支付宝和天猫这两大王牌业务,并逐步推演出菜鸟网络、阿里云能一系列平台级的大业务创新。

不管是火锅这个品类级的业务创新,还是盒马mini这类业态型的业务创新。今天我们看盒马,我们要看懂的是,盒马那种不断探索消费新场景,以及零售业务持续创新的能力,已比以前更丰富了。

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