如何做招投标？看看这个！

分享嘉宾：周海，西安交大管理学硕士，哈工大工学学士；丰富的跨国公司区域总部和工厂供应链运营经验；擅长供应链端到端流程管理、战略采购和整合、物流成本管理和库存控制。

本期从4个部分介绍“控制工具如何做招投标”

第一部分：目的&期望

一般来说，简单理解，招标就是一个工具，让供应商报价，找到最低价，那么招标任务就完成了。事实是不同目的和期望的招标，导致的招标细节会有较大的不同，因此首先来看看，招标究竟会有哪些目的或者使用情景呢？

• 一种情景是上升到企业战略层面供应商选择的招标，目的可能是要选择合适的能够支持未来业务发展的战略供应商；

• 另一种是对现有的供应商业绩不满意，通过招标或者给现有供应商产生压力，或者能够找到更加好绩效的供应商；

• 还有就是常见的一次性业务，基于企业的采购流程和合规性要求，必须要进行几家比价的招标；

第一种情况，企业招标更加侧重全方位或者战略层面的提升；

第二种情况，主要是业绩主导；

第三种情况主要在合规或者价格层面主导。

第二部分：招标步骤

完善的招标工作应该按照如下五个思路或者步骤来进行：

• 首先是海选：RFI，此阶段重点在大量的候选供应商里，通过企业看中/侧重的资质来进行淘汰；

• 接着RFQ对于留下的候选供应商重点进行价格的比较；

• RFQ报价并不一定会一部到位得到理想的价格，进一步还需要进行和候选供应商的谈判；可能进一步谈判价格，也可能与候选供应商之间进行利益协调，比如作为招标方，我希望某个供应商在某个区域线路上成为未来的重点供应商，但是报价上，这个供应商虽然总价有竞争力，但是在这个区域的线路上价格并无优势，那么就需要重新谈判；

• 价格赛选和谈判之后，基本上就能够定下有几个供应商能够中标，这时就要在内部进行讨论如何分配给中标的几个供应商，分配业务往往也会有各种讨论，需要平衡各方利益。之后宣布结果；

• 宣布结果完成，也是万里长征进行了一半而已，后续的动作就行执行和监控执行；可以说很多招标项目失败就是因为执行不到位，因此必须予以重视此步骤，后续会进一步谈到如何有效执行；

  

可以说，招标即是工具，也是方法，同时每一个招标都是变革性的项目，一般来说，越复杂、越重要、越大规模的招标，越要更全面更系统的考虑。

第三部分 招标细节

这里只提两个方面，一个是RFI的格式设计，主要包括设定哪些条目来赛选供应商、每个条目又设置多少权重来表示重要与否。

根据不同的目的和期望，通用的或者比较全面的资格条目就分这么几类：业务证书资质、注册资本、市场地位、类似行业服务经验、IT设施、其他资质等等。

设计好RFI之后，对于候选供应商的海选评比，究竟是在每个项目里得几分，可以进一步设置评分标准，比如以注册资本为例，500万RMB以上是几分，以下是几分等等；如果没有评分标准，那么就一定要招标项目组共同商定。

总结来说，如何设计RFI，既要考虑招标目的期望，又要考虑招标范围，还要平衡利益相关者诉求。所谓的利益相关者诉求，可以参照上一讲中提到的stakeholder mapping。

对于RFQ的设计上，首先要考虑一些基本要素，比如最小收费单位、重量还是体积计费、是否到一定重量会有折扣；接着要考虑如何能够收集到历史费用；最后才是供应商能否理解和认同。这个设计的过程也是需要反复调整的，不是自己闭门造车，强迫供应商填写。

第四部分 如何中标和执行

简单来说对于乙方要想中标

• 首先要理解甲方究竟想干什么，在表象的招标以外，是重点费用降低还是绩效提升，还是新业务合规？

• 其次是基于甲方目的，自己是否与之门当户对，加入甲方要寻找未来全国范围内的战略供应商，而乙方自己只是聚焦于上海附近的运输，那么毫无疑问两者不匹配，没有必要继续花费资源来走招标程序；

• 最后才是相对有竞争力的价格来获取业务。

一旦中标之后，建议乙方和招标项目方按照如下步骤来有条不紊的推进执行。分别是：

• 拜访使用部门和客户，了解他们的操作诉求和关心点，尽量问到操作注意的事项；

• 设置切换阶段的时间期限和考核方式，因为切换阶段是不稳定阶段，目标一定不能设置过高；

• 提供过程中出现问题的快速解决方案和渠道，因为切换过程中必然会出现无法控制的情况；

• 乙方让操作稳定下来，并且居安思危持续的开发绩效透明度和改善绩效。

绩效方面指标，既可以包含定量指标，也可以包含定性指标，一般来说，就是破损率、实际运输时间、及时交付率和定性的内外部投诉率。

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