网点公司资金规划管理。

[罗戈导读]快递行网点公司缺乏资金规划管理是普遍性的,虽然大多数网点公司财务对公账都会委托专业财务处理,但是,网点公司整体资金规划仍然以“左口袋进右口袋出”居多。

前言

快递行网点公司缺乏资金规划管理是普遍性的,虽然大多数网点公司财务对公账都会委托专业财务处理,但是,网点公司整体资金规划仍然以“左口袋进右口袋出”居多。

很多网点公司财务只有资金调度能力与账目统计能力,问题是公司必竞是经营团体,缺乏财务规划能力是非常可怕的。

实际上,公司资金流转是否正常,工资是否正常发放,盈利面规划是否合理,财务规划运营才是公司的血脉。

下面分享三个财务运营模式。

第一:网点等“返点”的米下锅。

引导文:网点等“返点”的米下锅已经成为大多数网点的习惯,如果返点下不来,买面单就成问题了,然而,从来没有网点考虑过业务增长率也必须可控。

很多网点公司应该都知道,总公司的返点政策其实是给网点降价冲量的空间。

量做的越大,低利润的垫资风险越高。那么,怎么去做销售增长规划,不至于导致等返点去发展业务。

首先公司必须测算出平均毛利润是多少,按50天的结账周期计算总额是多少,再把总额除以50天,得出一天是多少总毛利润,再除以单票净成本,得出多少票。最后,一天毛利润得出的多少票,既设定为可开发业务量,再把新开发客户毛利润再入计算,公司资金就会进入良性循环。

当然,如果为了迅速抢占市场,可以贷款直接充入成本垫资,但是,仍然要测算50天的滚转业务日平均量,利润产生积累偿还周期,否则,资金仍然会断流。

评语:很多公司资金供应链断裂就是财务缺乏运营能力。

很多公司业务猛增时始终会看不到钱和发不出工资,就是忽视了增长率的可控规划。

第二:网点等月结款发工资。

引导文:网点公司基本操作是返点买单号,月结款与现付发工资,一但返点延迟,月结款与现付顶上,实在不行,发工资日期延后,或者是拖欠。

很多网点应该都知道,一但本地市场进入预付制与现结,要么就是价格很垃圾,要么就是只剩散件的派件市场。

前者只能做量,后者只能做质。问题是,往往这类市场的网点表面上看上去不用垫资,实际上低利润比任何市场都要痛苦。尤其是当月毛利润不能百分之百在同一时段内支付所有开支。

那么,怎么去做量化规划。

首先是客户预付款金额必须超出实际使用金额,按内部支出比例分摊预收,也就是说公司开支流转实际上是客户在垫资。

再做好公司内部开支流转必须按批次结算,如:业务员工资第一批,操作员工资第二批,后勤管理人员第三批。每批间隔与客户打款预收相对应。

最后按以上流转方式,公司的实际利润百分之百在账上留存,到年底最后一个用才真正的由公司的利润发放工资,客户的余额绑入次年再匹配。

评语:很多预付制的市场和网点实际上比垫付制的网点还要痛苦,特别是财务运营能力才是真正决定公司的生死。

只要运作得当,量化的优势往往更惊人。

第三:网点没有收支测算观念。

引导文:任何一个网点公司都应该有一个收支对流的时间观念,这样才会保持账面平衡,很多网点公司都会算大账,收入减去支出,剩余部分既为盈利。这种算法本身是已经形成的结果,只是统计,并不是财务运营。

如果把亏损笼统分为人员多了,客单价利润低了是不负责的,每个月仍然会面临老问题。

那么,怎么么量化平衡。

首先要把整个市场客户进行划分,优质客户,对冲成本客户,填仓客户。公司也同样去划分。

再以总票数除以总人数,得出每人多少票。然后得出均价减去发件成本得出毛利润。再用人均日工资除以票数,每票占比既为人工成本。

最后去人工成本后附合单票毛利润,公司年利润指标拆入年化月化日化形成票数,既为量化件量。最后测算降价冲量做那一部分客户损失最小,同行反扑最少,挖客户比例最窄,不扩张后勤成本,就可以做了。

评语:混合型销售市场是最适合量化平衡的市场。公司财务运营必须要知道销售方向的依据和规划。

最后依托薪酬竞争优势去做想做的客户,盲目的去冲量与放价,公司既没钱挣,还反受其害。

第四:没有特殊政策就死的财务。

引导文:在快递行业,同行同等政策竞争等于没有政策,因为返点都只是降给客户的,很多网点都是依靠政策比同行高0.1~0.3元活在那里,没有特殊政策就会卖网点跑路。

除了西北地区派取比十比一,或者是二十比一的地区以外,江浙沪皖一带很多网点也是如此,为什么会形成这样,原因很简单,网点公司的财务只会处理不会规划。

例如:某网点确实没有特殊政策,该网点财务经过商业化模拟,最终决定租赁了一块3000平商场商铺,前店1500平隔出小商铺出租,承载了100%房租。中间隔离,后半部分用于操作,以商业合作的模式转移了房租。

该网点财务同时还对派件进行了,最终决定派人在中转部粗分二十个大区,在本地租赁了二十家商铺,开始做商超一体化,快递包裹不仅仅为商铺带来了客流量,退件的包裹也多了。

评语:网点如果没有特殊政策就生存不了,主体上还是财务在决策规划没有展开财务推演,事实上财务可以推演很多发展盈利路径,为公司发展方向规划出盈利计划。

结语:财务规划管理与财务管理最大的不同之处在于,财务管理只是针对财务部门内的机制与规则进行管理,主要职能是统计和计算。

财务规划管理包含管理财务,营销财务,市场财务,资金组织架构,业务投资,借贷规划,平衡规划,等等。

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