快递物流的商业模式管理

[罗戈导读]快递公司最好的管理是把商业模式分散给个人。由个人通过费用方式对接职能功能人员,去管理中心化,成本中心化,经营中心化,使公司成为新的微型商业平台


前言

快递公司最好的管理是把商业模式分散给个人。由个人通过费用方式对接职能功能人员,去管理中心化,成本中心化,经营中心化,使公司成为新的微型商业平台。

在价格战竞争激烈的当前市场,管理中心化,成本中心化,经营中心化,都已经逐渐不适这个“大众创业,万众创新”的时代。

尤其是“滴滴打车”吃透了中国人“宁为鸡头,不为凤尾”的“荣归故里”思维,紧抓时代脉搏,快速扩张了独特的商业帝国。

所以,快递公司也同样会迎来“驿站,寄递柜,代理点,小件员”时代。

所有的一切都基于“投资众筹,资源众投,平台众包”模式原理。

下面分享四种模式。

模式方案:个人承包模式。个人合伙模式。个人加盟模式。个人股份模式。

一个好公司不仅仅是生存在行业商业模式上,更重要的是内部属于管理模式下行,还是商业模式下行。

管理模式依赖于人才,人才不行管理就不行。商业模式根植于市场,模式好,市场开发就好。

1、个人承包模式。

首先,交承包押金2~3万元。设定好综合面单多少钱一张,比如:总公司面单2.5元,平均中转费0.8元,操作费0.2元,客服0.04元,财务0.01元,承包款0.25元。

总计买面单3.8元一张。

业务指标完成后超50%返0.1。超额100%返0.2元,业务指标并不是总公司指标,而是财务测算利润指标折合后的票件量。

派费给0.7元每单,派件签收质量93%奖0.1元,95%奖0.2元,97%奖0.3元。

当然,也可以采取承包区排名奖励法,例如:某网点有10个承包区,前三名奖励派费0.3/0.2/0.1元。中间三名不奖不罚,最后四名罚0.05/0.1/0.2/0.3元。

实际上公司采取的是羊毛出在羊身上的策略,真实的罚款收入只有0.05分作为量的平衡。

个人承包是以直营业务员的平均工资与产生利润推算出承包费用的,适当的加入奖励机制与风险控制。

最终的目的是:资金由承包区垫资。社会风险由承包自行管理。销售的自主性加大。

缺陷是舍不得投资与大业务垫资。销售业务过程中追求利润最大化,没有业务量。

高峰期个人运营空间缓冲空间小,极易发生个人原因导致的临时脱岗。

公司必须准备好机动。

2、个人利润股模式。

首先,个人股份是利润股,设定年度利润总额,拆分至每个业务员所应贡献利润在总利润中的占比。

再对公司投资进行估值,拆分到个人应投资占比。

比如公司价值800万,含流动资金。公司总计300人,业务员150人,每个业务员需投资53333元。每个业务员股份是0.6%。

公司年度净利润规划1200万,划出20%纳入利润股分红,既每月20万,每个业务员按6%分红。

业务员业绩超出部分的20%纳入个人。

在个人产生价值低于0.6%内,既直接业务利润,直至接近工资与归零。

那么,等同于成本支出性亏损,消融当月工资额度股本。

利润股模式玩分享整体价值,也享受个人贡献率。

3、个人加盟模式。

加盟模式对网点公司来讲是新鲜事物,从来只有总公司让下属网点加盟,也从来没有业务员加盟网点,主要原因是分不开独立的财务账号与利润空间的分发责任。

承包模式是叠加所有成本与利润后设定的固定面单多少一张。加盟则给业务员产品成本,费用另行支付。

操作方式:取件成本按公斤段设计,依据总公司0.1~0.5公斤内是免中转费的,但是,网点公司在0.1~0.2,0.3~0.5。这两个重量段给加盟业务员时,是附加产品比例与利润产出占比的,比如0.1~0.5占比35%。设定业务员每天产出100元纯利润,那么,35元必须折算进去,并不是去折算其销售价格,销售价格是由业务员去定义。

业务员加盟制相对市场销售来说,灵活性非常高,唯一与承包不同的是,公司设定成本只针对销售成本,网点内部成本相对不进行转稼。

4、个人合伙模式。

合伙人模式本质上是原始股股东,对于网点公司老板来讲,涉及公司原始价值当然是不可接受的,所以,合伙人制度只是拟定成本投入的合伙机制。

合伙人制与加盟制最大的不同在于进行市场销售时以纯成本的方式进行,成本对于合伙业务员是透明公开的,关键并不是给合伙业务员的成本,而是利润贡献率的股份消融机制。

首先,市场区快分出ABC容量股权占比,比如A地盘10。B地盘6%。C地盘3%。然后按地盘分配利润指标。利润指标定义为100%。

利润产生超出10%的消融未达标的,最后分红依据股份占比分红。

……合伙人制并不是传统的股份占比式股东,按持续投入消融股份确定。

合伙人制仍然是按利润产生进行股权增减的。

束语

模式运用是附合中国人“宁为鸡头不做凤尾”的独立创业心态的最佳方案。

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