JBP落地，QBR功不可没！

JBP和QBR的关系就好比盖房子：JBP做的是建筑设计，QBR则是对施工进度进行检查和回顾。JBP决定了房子的大小、装修的规格、需要投入的材料、以及未来施工的进度等，QBR则是对以上内容进行的定期检查和复盘，并对存在的问题进行整改。

和JBP类似，QBR通常也需要双方高层的参与。双方对年初所确定的JBP进行阶段性复盘，涉及到销售目标的达成、营销资源的到位情况、促销活动的开展状况、新品的上市进度、价格策略的实施效果，以及供应链的总体表现等。

在JBP阶段，我们把供应链视作其最重要的组成部分之一，双方团队就供应方式、物流配合、计划采购，以及库存策略、资金收付、IT对接、团队建制、项目计划等都做出了年度规划。这些内容，在每一次QBR中都需要进行逐项复盘，从而确保JBP的顺利实施，同时也能够让管理层充分掌握情况，并及时解决问题。

成功的QBR需要避免走入几个误区：

第一个误区：QBR只是个例行会议

有的人把QBR翻译成季度经营会议，事实上，QBR是一套完整的流程，而会议只是其外在的表现形式。一个完善的QBR流程，是对JBP的合理承接，能够形成PDCA的循环；一个完善的QBR流程，会分成pre-QBR和after-QBR的两个部分，会前充份的准备和结束后的跟进落地；一个完善的QBR流程，还需要有负责的团队，以及团队成员的清晰的职责分工。

第二个误区：QBR分模块实施

很多企业会把QBR分成不同的组成部分，由不同的部门分别实施。例如供应链部分单独交给供应链团队，由双方供应链团队每季度进行一次深度的交流和复盘。类似的，销售部分交由销售团队、新品部分交给研发团队等。这种方式虽然可以让QBR的组织变得高效灵活，却也会丢失全局观，让高层管理者无法看到问题，更无法及时提供资源保障。

从笔者的实践来看，两步法的效果最好：

第一步是各个模块的QBR，双方对应团队做深度沟通和复盘，并把需要高层决策的部分提炼出来；第二步是总QBR，双方派出代表参与到总QBR会议中，把重要的问题和建议的解决方案在会议中提出，由高层做最终决策。

这种做法既保持了分模块QBR的高效性，也同时为高层的决策提供了完整的视角。

第三个误区：QBR只讲好的，不谈坏的

由于QBR双方高层都在，有的企业为了顾及对方的面子，或者有的团队为了顾及上司的面子，只挑做得好的事情说，对于存在的问题只字不提。

事实上，一个好的QBR，需要以数字和事实为驱动，而不能泛泛而谈。为了避免这种情况的发生，我们需要为QBR设计一套完善的模板，内容主要包括三部分：1. 商家/客户绩效指标达成情况；2.行动计划的实施情况；3.问题及解决方案建议。

QBR不能只是走走形式，它的效果对策略方向的正确性、对生意的健康度都至关重要！

再好的JBP，如果没有QBR进行承接，就如同空中楼阁，无法落地；反过来，如果仅仅只有QBR，而并没有JBP来指明方向，就如同无源之水无根之木，效果有限！