电气专家:打造网络型厂仓端到端物流

[罗戈导读]你要么做小而美,专注于一个领域,任何大的公司都没有办法比你专业,那你一定有价值,因为你没有办法被取代。你要么就往大而全,但是大而全并不是每一家都能够做到的。

9月19日,由罗戈网主办的以“数字升维,聚链成网”为主题的2019第三届合同物流创新发展高峰论坛在广州举行。以下为世界500强企业电气专家以“打造网络型厂仓端到端物流”为主题的演讲实录:

我看到今天大部分都是非常大的企业,但实际上对于我们甲方来讲,对于我来讲的话,并不是小的物流公司就没有机会。我一直跟我们的物流公司在讲,你要么做小而美,专注于一个领域,任何大的公司都没有办法比你专业,那你一定有价值,因为你没有办法被取代。你要么就往大而全,但是大而全并不是每一家都能够做到的。所以在讲真正的物流之前我要介绍一下施耐德。这三个问题我经常会被问到:

    第一,之前有很多人问我说施耐德是不是一个德国的企业?从名称来讲非常像,但实际上它不是。它是一个法国的企业,它的名字非常像德国的一个名称,第二,施耐德是不是做电梯的?因为有一家公司叫辛德勒,因为它的颜色和名称都很像,实际上并不是,施耐德是不是做钢笔的?没有任何的关系,我们专注于电气行业,不做其他的。最后我们还有一家物流公司,跟施耐德的英文名称是一模一样,它是一个美国的企业,但是其实跟我们也没有任何关系,我们更多擅长的是精益生产。

大家会看到,施耐德是一个非常重型的生产型企业,在整个中国区域遍布在全国大概有20多家的工厂和8个DC,在整个中国区有17000名员工,全球有13万多人,总部在北京,全国大概有1000家的分销公司。我们更注重是工业领域的一些产品,还有三个研发中心,而且在今年从去年下半年开始,我们所谓的一个C2C,我们的研发在中国区的人数会在三年之内增加1倍,会为中国研发更多的产品。

    接下来讲一下今天的主题,就是说整个施耐德物流的情况.我不知道大家有没有看过一个排名,《Gartner  2019年度全球供应链TOP25强榜单》,施耐德在2019年的时候从去年的2018年的全球12位上升了一位,排到了第11位。大家会看到在以上排在前10位的基本上除了第一位,都不是一个自己去管理生产,自己去工厂管理生产的企业。如果你做外包的一个公司的话,你的供应商在帮你管理你的库存和供应链,其实是完全不一样的概念,这是一个供应链,如果有机会去参观施耐德工厂的时候,你会看到我们所有刚刚讲的这些理念,我们在全球做很多自动化的工厂,包括一些数字工厂,但是我们回到物流的话,我们更多的精力是放在生产上,所以当我在管施耐德物流的时候,我们当时对物流这部分的压力是非常大的,包括整个集团对满意度是非常低的。

当时我们看到的问题:第一,大家会看到我们的量是平均分散在整个全国二十几个工场和8个DC。

    第二,我们所有的订单,刚刚陈总提到过订单的碎片化越来越多。原来我们上了一个系统,这个系统名称我就不说了,我们这个系统目的就是为了整合小订单,结果我们发现这个系统我们花了钱,结果这个订单没有整合,什么原因?因为这是市场的需求,这是市场的方向,因为客户越来越希望灵活度,他不希望自己占库存。

第三,我们整个全国物流的供应商,如果加上报关,加上仓储公司的话大概有100多家。很多的供应链很标准化,但是在物流里面我们没有标准化,因为我们是一个以各个工厂的生产为主的,大家的需求非常分散,就是标准化还是非常不够强的,所有的管理都是以每个工场自己的一个需求为主。

第四,面临的一个问题,我去的时候我的前任已经离开半年了,我去之后说,咱们施耐德一年要花多少钱在运费上?用了哪些公司?哪些公司是我的核心供应商?整个集团没有一个人可以告诉的。那么这个就是说我们当时的一个物流公司的文件还是有很大的问题。

    还有就是透明化,这个我相信现在今天讲的很多数据化的东西我就不多讲了,其实内部施耐德也会碰到这个问题,因为当我要看这个供应商他每个月走了多少订单,他每个月的费用是怎么样的,其实这些都是缺失的。

    第五,就是复杂度,因为我们整个供应链在整个全国工厂生产的产品差异化太大了。我们很小,但是我们又很大,大到一个集装箱的,很重,所以在这么分散的一个体系里面产品又是那么复杂。我们又分布到华东、华北、华南都要面临着整合,最后面临着说物流企业物流行业都是一个通病,如果你还是依赖于人工去做的话,其实人员的成本一直在涨,我们要做这些整合的时候都面临这些挑战。

    那么我们是怎么定位我们整个物流团队?

    首先第一,我们跟整个施耐德的管理是高度一致的,首先我们作为物流供应商管理的团队,首先清楚是说我们是为什么服务的,最终我们是要为我们的客户服务的,所以我们是把施耐德的战略做一个转移,转移到物流需求上,如果在这个行业的话,施耐德在整个分销物流服务的满意度是非常高的,主要的一个工作其实就是像在座所有物流公司一样,增加我们跟客户的黏性,我们通过产品、服务、价格去增加黏性,其实物流企业对于施耐德也是同样的。

    第二,我们要去找到市场上恰当合适的供应商,并不是大就是好,很大的企业最后失败了,在我手里引进来了,最后在我手里面拿出去了,很多,不止一个案子。因为大的企业他也有自己很大的风险。

    第三,我们要为集团找到一个非常灵活度的,随时可以可复制的这样一个供应链体系,当一个供应商出现问题的时候我们随时可以有另外一个供应商去替补。我们从哪几个维度去管理呢?

    第一,我们是跟我们的供应商做一个更多的优化,我们做了一个分析,一个定位,这样的供应商到底他属于全国性的供应商,还是属于区域性的供应商?

    第二,我们在当时去做一个决定的时候我们要看,到底什么样的一个数量跟施耐德是适合的。因为我们整个工厂供应链是分布全国的,它的生产只专注在三个城市,我在全国就用了5家,在施耐德这边合适吗?不合适,因为区域性优势在整个物流行业里面是非常明显的。这一点跟刘总有点不一样的见解,到目前为止我能看到说即使你告诉我规模再大,每个城市能力都很强,其实不可以,最终我们认为这样一个方式来讲的话,他可能需要经过一段时间的整合,会有一家公司什么地方都好,但是目前还没有看到。第二,我们每一年都在去驱动成本的节约和生产率,什么叫生产率?不是说就让你降成本,我们每年都通过你要做什么样的方式去把你的生产用更少的人可以做到更大的产出。

    第三,我们对于质量的管控,对于市场的增长,因为在过去几年在中国的市场增长是非常不错的,所以我们怎么样符合有这样一个公司有这样一个潜力,随着施耐德的增长而增长,而并不是说今天我有一个很大的运量,远远高于平日的平均运量,这样一个灵活度、规模度就不够了。

    第四,我们做了很多的标准化和简单化,我非常认同刚刚刘总讲的,我们在做的事情也是说不断的要减负,为我们的供应商减负。

    第五,就是数据化,数据化其实在任何一个地方都有,包括生产的工厂都在讲数据化,所以对我们自身,对我们物流的企业都是有这样的一个要求。

    最后是一个创新,创新这个东西很难讲,什么才是创新?有的时候它并不是一定要颠覆,有的时候在一个原有的基础上做一个很小的创新,它可能就会得到一个非常好的效果,有的时候我们看这个事情会不会很快就能够达到效果,还是说我们要花时间,那个时候你就要做决定,哪种方式是我们最快能够达到目标的。就像我们每年都有很高的指标,说明年你们的目标是降成本要降多少,但是有的时候你就要做选择,你知道这件事情是对的,但是它可能要花两年的时间,但是这件事情明年可能就产生效果,你短期之内就要做一个很快速的创新。

    那么我们在过去几年取得了什么样的一些成绩,然后我们怎么样管理我们的供应商呢?第一,我们把差不多100家的运输公司去减少到了15家,我们把60家的报关公司减到了5家,我们把仓储的公司差不多8家减到了5家,这个中间我们为什么没有一下子减到2到3家,其实未来我们的蓝图是什么样的?就是我们并不会把整个一个鸡蛋放在一个篮子里面。我们会把它分为片区,四大片区,华中、华南、华东、华北,昨天我晚上开会开到九点多,跟整个全球我们的负责人也讲,因为按片区这个可能是在当下最现实的意义,而且一个公司可能你的精力,包括你的优势最集中的地方。

    那么我们怎么去达到的?这一点在施耐德文化里面有一个非常好的合作精神,因为各个团队他都会有,比如说采购我们是看准入,我们是看商务条款。那么我们在这个中间怎么样去影响我们的管理部门,我们的运作部门,怎么样去标准化,我们做很多的,在施耐德目前我们的管理是变成了一个深度化的管理。就是有些情况我们发现我们的物流供应商他并没有去做。我们突然之间做一个风险检查,这个到目前为止我们看到非常普遍的信息。就是说当你业务的服务没有出现大的投诉的时候,很多的企业他不会再去看,但是实际上你的管理应该是提前的。所以我们的管理是非常深入到你的下级供应商,甚至于你的下下级供应商,因为当你的下级供应商对于施耐德的理解要求是不准确的,说明你的管理是有问题的。我们发现很多的案例,通过这样一个方式,其实我们也推动了很多物流供应商的管理模式。到最后在内部来讲,我们每一年整个服务的质量在整个施耐德的全球中国区是最好的,投诉率是最低的。

    第二,每一年我们平均成本的降幅大概是在5%,今年其实已经到了7%,到8月份为止,可能到今年年底在9%。

    第三,就是我们在过去的三年,大概有拿了整个集团,包括全球,包括中国区十个以上的奖项,有很多的案例是中国先做的,然后再复制到整个全球的订单,当然这也是施耐德非常好的地方,因为我们中国区是一个独立汇报给全球的,它也是我们整个集团第二大市场。所以在这点上来讲,现在在整个全球也有中国的越来越多的人输出到全球。

    那么问题来了,一般状态来讲我们已经做得很好了,那么接下来怎么样继续我们的提升呢?我们讲你转型也好,还是敢于挑战也好,接下来跟大家分享一下我们最近在做的一些案例。

    第一个案例是说我们把它作为一个Re—engineering,我们对于整个一个物流的流程,物流的一个体系,我们在整个内部不单单是施耐德的产品工厂,还有施耐德的上游的物料供应商,我们都做了一个分析,我们看看可以到底影响和覆盖多少施耐德的产品,这是我们第一步去看的。第一张图是当我们做这个项目之前,大家会看到这个里面的一个重复的线路和分散度,其实在这个中间同一辆车我们花了更多的钱,之后我们把这个做了一个整合,当然这是我们第一个试点。这个试点是在华东区,右上角是说整个时间节点,我们把时间节点都定下来了,因为当我们说要把这条链,我们非常明白,就是说物流你的车子一定要流动起来,当你的车子停在某一个地方时间过长的时候就会造成浪费。所以我们怎么样把这个操作更简单化,让我们的流动更有效化,右下角大家会看到非常典型的一个案例,这是很多物流企业,干线物流企业去看的,但是在这里施耐德自己主动去看的,我们发现我们有一些产品是没有办法堆叠的,是因为它的一些包装的问题,它不能堆两层,其实现在市场上有这样一家公司,它是有专利的,它做一个内部车辆的改动,其实我们是直接跟这家公司谈了之后,我们再到物流公司跟这家公司去谈。所以大家会看到,其实我们的管理并不是说甩手掌柜,每一年我告诉你说你有多少的一定要给我降下来,但是要通过两个方式,一个是你内部的成本的优化,一个是要真正的去看整个链条上面怎么样一个优化的机会。

    所以这个在目前我们这样一个项目给我们带来的成本节约大概会30万到40万,后来我们把这个模式复制到了另外一个公司,节约了100多万。这些挑战有很多是人为的,有很多是因为很多人太专注生产,他不知道物流应该是怎么样,他可能给的建议和要求是错误的。所以在这点上在我们这个体系之内我们是可以站出来跟他讲说,你这个方式不对。所以这个在我们明年的计划之内,可能就是要大力的扩展。因为大家会看到,我们整个中国区大概物料供应商有800家,你可以想象他的这些供应商,物料供应商+施耐德的成品,它的量加在一起的话会产生一个什么样的效益,我车辆的利用率就会更高。所以这个问题就抛给我们的供应商,我经常讲,如果当这些建议你的客户比你更专业的时候,那你就要扪心自问了,你有没有真正的想在客户之前?

    第二个案例,这是一个非常大的突破,因为第一,大家会看到是说我们在做这个项目之前,我们每一个工厂,每一个要求,每一个需求的不同,有一些工厂很简单,我就是一个纯粹的提货,有些工厂有一些要求,这些要求在我们所谓的招标书里面大部分没有,这变成了是说当你认为我这个业务具有吸引力的时候,你报价进来的时候,真正做到这个业务的时候会碰到很大的问题,这也是我们之前有几个供应商进来之后他失败了,失败的原因是什么?一部分是他的原因,一部分是施耐德的原因,因为我们作为甲方来讲没有把我们的工作做好。那么我们是怎么做这个的呢?因为当你看到这个问题的时候,其实对于甲方是很大的困惑,我不能随意的换招标书,第二,我的新的供应商报价的时候没有考虑到这些问题的时候,你一个月之后就会跟我讲,不好意思,我这个业务在亏损了,你能不能让我退出,五年之前是有这样情况的。还有管理层问我的时候,你看我在马路上找到一个司机,他一车只要5000块,为什么你的供应商需要7000块?你怎么评估你的成本?所以在这个时候你会面临很大的内部和外部的一些压力。

    我们接下来在做的一个大的动作是什么呢?就是我们会把整个要求、需求,包括报价表全部标准化,而且这个标准化的情况是完全基于我们应该做什么样的基础服务,我们做的基础服务就是技术服务,剩下所有的服务都是操作服务,但凡你有一个要求你就列出来。所以大家会看到在所有层次里面,那么多层次的点,其实就是我们现在非标准的运输服务,所谓的操作服务。这样做的好处是什么呢?第一,我在所有报价的时候我只专注于运输服务。第二,在这个中间会让所有的工厂在招标的时候运输团队,客户把所有的要求要讲清楚,我只专注做运输服务,如果你不跟我讲清楚,那么你后面的服务就没有了。如果当他提出这个要求的时候,大家可以想说我整个全国就会有一个很清晰的工厂,同样在北京的工厂,为什么工厂A要求那么少,工厂B要求那么多。因为我们是总部,当你怎么去影响你的各个地方工厂的时候,有很多的方式方法,但是你要基于事实,你要基于专业,你不能说物流公司因为这个事情就把这个服务吞下去了,所以我们最终是说没有关系,你所有的工厂把所有的特殊服务列出来,这就像一个点菜,当你点菜越来越多的时候你的成本就越来越高。当一个工厂把所有的菜都点了,下半年的时候就拿着这个菜单找他的管理层,我说为什么你这个部门的菜点的这么多?是不是太奢侈了?因为你点的菜越多你的成本就会越高。所以在这个管理的时候,其实这样一个方式更大的作用是因为我们在背后还有一个更大的想法,今天因为时间的关系就不做分享了。

    就是说我们会为了未来更大的一个成长去做一个更大的设想。我认同刘总讲的,目前没有一家公司告诉我控制塔可以在中国做的非常好,这个控制塔的概念可能十年之前就有了,但是到目前为止没有做得好的。所以我们要把它做完之后变成怎么样去支持我三年的一个计划。第一,我的供应商数量不会持续的下降?在目前的基础上可能会减掉5家,每个区域都有双方的两个供应商都会相互的配合。第二,在2019年到2020年的时候会把所谓的标准化,一个东西一个标准全部讲清楚。第三,到2021年的时候,我们希望通过这样一个方式,当你所有的东西都变成透明化的时候,当你所有的东西都看到每一个环节都标准化的时候,在这个产品之下我们可以利用的平台,包括利用的管理就更多,目前就在跟我们核心的供应商在谈,有一些供应商确实做的非常领先,我们现在大部分的供应商都是我们在后面推动他才会去成长。我已经看到有一两个公司其实做的比我们领先,这些公司我们是可以用的,我们希望在今年开始有一个我们对于我们物流公司的评价体系,我们希望到最后施耐德认可的物流供应商到我们评估的时候,你到这个市场,可以做任何电气行业的其他企业,就是他是一个真正的专家,就变成这个行业的设计标准。

    最后我讲一下未来我们的供应商,什么样的供应商才会去考虑呢?

    大家会看到说在我们目前的一个调整之下,其实我们的供应商服务质量都非常稳定,我们目前没有一个说因为服务质量还要被动去调整的,很少,因为在我们这个管理体系之下平时的管理非常的预先。所以我们认为:

第一,对于未来是有非常大的一个潜力,这种潜力在各个方面,人才、管理体系、理念、数据化、创新思维。

第二,当你在执行的时候,你的一个诚信度是非常高的,其实一般的状态,其实每一年来找我的企业有很多,特别是一些企业他会拿着一个非常漂亮的PPT,其实对于我来讲,我需要看到的是PPT以下的东西,你是怎么执行的。这个才是最重要的。因为你所有的东西写得再好,战略写得再好,你的战略没有办法让你的司机去执行的话,其实这个战略是空的。

    第三,他要有很强的能力去挑战我现有的供应商,如果我现有的供应商你没有去挑战的话,我没有必要引入新的供应商,因为我要有额外的价值。

    最后除了这些以外你是不是可以做到更多的,施耐德没有想到的你比我先想到的,到目前为止没有看到,十几家供应商里面将将符合我们的要求,很少有供应上比我们想到更前的。

        这是我今天的分享,好的,谢谢各位!

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