生鲜行业研究系列:美国的生鲜供应链,中国可以借鉴吗?

[罗戈导读]纵观美国生鲜电商的发展史,B2C模式发展缓慢,更加注重区域化运营,Amazon Fresh是该领域代表性企业,但是在推出的5年间,只在旧金山和西雅图运营,未推向全美。

纵观美国生鲜电商的发展史,B2C模式发展缓慢,更加注重区域化运营,Amazon Fresh是该领域代表性企业,但是在推出的5年间,只在旧金山和西雅图运营,未推向全美。

生鲜TO C领域,美国市场并没有比中国市场有更有突破性,据招商证券的数据显示:美国生鲜电商的销售额仅占生鲜零售市场的0.2%左右。因此,美国市场对于中国生鲜TO C领域的借鉴意义并不大。

反观生鲜TO B领域,美国的餐饮供应链体系完整、专业化程度高,呈现了显著的龙头集中趋势,是中国生鲜TO B领域可以参考的对标市场。

美国的B2B生鲜企业是餐饮供应链(Foodservice Distribution)中重要一环,起到链接上游产品供给(农产品、农业加工品和餐厨用品)和下游众多大型机构需求(餐厅、酒店、医院、政府等)的作用。因此,生鲜B2B和餐饮供应链较为类似,可以同步分析。

那么接下来,就如下问题我们会给大家一一解答:

1.美国生鲜B2B公司所处的宏观环境如何?

2.美国生鲜TO B领域的格局是怎样的?

3.海外对标Sysco的基本运营情况如何?

4.Sysco的成功因素有哪些?

美国生鲜B2B的成功得益于宏观环境的标准化

美国餐饮供应链行业市场规模是2890亿美元,7年复合增长率约4%,行业集中度较高(CR3为30%,CR10为40%),行业三大巨头为Sysco、US Food、Performance Food。整体来看,行业格局稳定,集中度不断提升,属于相对成熟的红海领域。其中,Sysco是全美最大的餐饮供应链企业,且市值规模(340亿美元)远超第二名US Food(74亿美元)和第三名Performance Food(4亿美元),是最成功的海外对标企业。

美国生鲜B2B的成功得益于宏观环境的标准化,其中包括上游农业的机械自动化和下游餐饮企业的规模化。

 

以上游农产品源头来看,美国的农业规模化、专业化、机械化程度高,种植地较为集中,单个农场的生产规模大。根据美国2012年农业普查,面积超过50英亩(约300亩)的农场超过60%(约126万户)。农产品生产基地会根据气候、土壤条件等因素,专注大量生产某个品类并分销全国,因此生产效率高、生产成本低。例如:加利福尼亚州出产全美71%的加工用蔬菜和90%的葡萄、华盛顿州出产全美50%以上的苹果和梨。

 

规模化的农业产品对于生鲜B2B企业而言,可以大幅降低采购成本和运营成本,生鲜B2B通过大规模采购提升对上游农产品的议价能力,有效降低中间成本。智能化的生鲜B2B还可以整合下游需求,以销定产,指导上游农业生产周期和规模,减少滞销风险。因此,农产品的产地、品类标准化能够大幅促进智能生鲜B2B的发展。

从下游消费者情况来看,美国的连锁餐厅较多、菜品标准化程度高,生鲜B2B企业能够以较小的成本服务更具规模的客户,客单价由此提升。美国生鲜B2B企业的客户中,餐饮类占比约55%,其中全国/区域性连锁餐厅占比达30%,市场规模最大(780亿美元)。

美国生鲜TO B领域格局

美国生鲜TO B领域共有4种模式:全线供应商、系统供应商、特色供应商、再分销商。其中,全线供应商的市场份额最大(约60%),系统供应商约10%,特色供应商约20%,再分销商约10%。

1.全线供应商

全线供应商提供的品类丰富、下游客户源多元化,能够给客户提供一站式的服务,下游客户可以通过一家全线供应商采购到几乎所有的产品类型。这种模式的优势在于:第一,能够满足多元化的客户需求,并降低整体仓储和运输产能的闲置率;第二,对大规模采购的客户提供更多折扣,并增加附加性服务,包括自有品牌的产品、菜单分析和设计、收入管理等。其中Sysco占据绝对的市场地位,是最值得挖掘的标杆企业。

2.系统供应商

系统服务商主要是指服务客户的系统性,专为大型连锁餐厅或者酒店提供针对性的服务。这种供应商的单一客户采购规模大,溢价能力强,因此系统供应商的盈利能力低于针对中小型企业的特色供应商。

3.特色供应商

特色供应商主要是固定上游供给或者固定下游需求。固定上游供给的特色供应商会针对熟悉的品类给客户提供某些产品,例如:冷冻产品、水果。固定下游需求的特色供应商会针对某种类型的细分客户提供原材料,例如:火锅店、中东风味餐厅。这两种类型的供应商都会有某些产品的采购、运输等层面的特定优势。

4.再分销商

再分销商一般是传统意义上的销地一级批发商,其主要职责是将产地一级批发商中采购的食材转卖给销地二级批发商,满足零担需求。在美国,这种模式并没有全线供应商的市占率高,主要原因是上下游产业链的标准化降低了中间商的作用,打通上下游的全线供应商能够更高效地满足各方需求。

生鲜TO B领域的标杆:Sysco

分析单个生鲜TO B领域的项目,可以总体分为四个维度:企业经营层面、上游采购能力、中游仓储配送能力、下游客户服务能力。四个维度可以明显看出:Sysco的经营业绩稳定,供应链体系完善,对上下游产业均有很强的控制力,自建物流的重资产模式具有可持续的稳定性,不断并购扩张保证Sysco成为行业中绝对龙头。

从企业经营层面来看,Sysco历年的业绩稳定,毛利率维持在17%-19%的水平,净利率维持在2%左右,高于行业TOP3公司。Sysco收入和利润逐年增加,体量远高于行业水平,甚至大于第二名和第三名的总和。然而,Sysco运营效率在2017年起略有降低,表现在人效和坪效出现小幅下滑。其运营效率的下滑在于2016年成功收购了英国同行巨头Brakes,公司人数和仓储数量增加,影响了人效和坪效指数,两家公司深度融合后,运营效率可能会有所提升。相较US Food和Performance Food,Sysco的坪效仍然最高,说明其仓储物流体系已经形成网络效应。

从上游采购能力来看,Sysco对上游产业链的把控力很强。第一,SKU极高(40万个),单个SKU的创收能力也远超其他同业公司,主要是因为Sysco旗下拥有13个自有品牌,定位中高端,与其他供应商产品结构形成互补,并保证了更高的毛利率。第二,应付账款周转率相较其他公司更小,说明Sysco对上游供应商有很强的议价能力,其上游采购商的多元化(单一家供应商的采购量占比低于10%)也降低了对某个供应商的过度依赖。

从中游仓储运输能力来看,Sysco对固定资产的投入力度大,在2016年并购Brakes后吸纳了大量仓库和运输车,因此对比每年数据时会发现单仓产能和单车产能略有下滑。Sysco的单车服务客户和产能较其他同业者更高,主要依靠其建设的再分配中心,通过整合子公司的需求,所需产品只能通过直接运输或者再分配中心运输至子公司,大大简化了运往大量第三方仓库而产生的多个运输路线,降低运输成本。细看三家公司(Sysco、US Food、Performance Food),US Food在仓储和运输的产能上效率最高,就是通过了科技赋能仓储物流。一方面和Sysco一样,通过配送中心来简化配送流程;另一方面,仓储的卸货装货也通过科学划分区域、标签定位、声音路线引导等科技手段优化流程、提升拣货效率。这些优化流程的方式都值得其他生鲜TO B公司借鉴。

从下游客户服务能力来看,Sysco客户数量最多,且客单价一直维持在10万美金的高水平,对客户的维护水平很高。从客户细分情况来看,Sysco的客户类型丰富,对单一客户的依赖度低,62%为餐厅,18%为政府、教育、医疗等机构,8%为酒店休闲类,12%为其他。Sysco的存货周转率和应收账款率较高,说明对客户的运营已经到了可以精细化复制的水平。另外,US Food的客户数量第二,该公司在客户扩展和留存上也有亮点,即大力发展电商平台。电商平台的信息更新处理及时、流程方便快捷,US Food餐厅客户的销售额由此提升7%、留存率提升5%。

Sysco是一个一站式重资产的餐饮供应链平台,具有很强的竞争壁垒和客户粘性,其成功主要得益于两个层面的因素,缺一不可。

因素1:宏观层面

美国餐饮供应链的产地和产品标准化,集中式采购为主。

美国餐饮供应链的客户标准化,以连锁形式的大B为主。

因素2:公司层面

品种多且品质高的产品。Sysco的SKU多,且具有大量备受市场认可的自有品牌,从而保证它具有客单价高、客户粘度高、服务客户多等特质。

自建供应链体系高效完善。Sysco自建的仓储物流将它从一个普通的餐饮服务商转型为“农产品+科技”双驱动的餐饮供应商,其B端的硬件及软件系统极大提升了企业运营效率,并给客户提供更丰富的增值服务。例如:再分配中心提升物流密度并减低重复物流路线;DSM Dashboard数据分析系统能够可以精确获知每一位顾客的利润率(包括但不限于物料、仓储配送等成本)以及对应的消费偏好,为客户提供针对性定价、提升利润率。

满足下游客户多样化需求。Sysco对下游客户的服务不限于提供产品,更包括客户运营效率的提升。在多种增值服务的加持下,Sysco的客户种类分布广,完成了B端用户的全覆盖,分散了对单一餐饮派系过度依赖的风险。

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