互联网入侵、阿里京东介入,合同物流困境该如何突破?

[罗戈导读]合同物流在内外不同因素的影响下,逐渐发生变化。那么,从业者要如何突破合同物流现阶段所面临的的困境、建立与众不同的核心竞争力呢?

一、合同物流现状和困境

最近几年来,中国的合同物流业在内、外部各种因素影响下,尤其是各种资本的入场,让原本相对安静和封闭的合同物流突然热闹起来,我想主要原因不外乎如下几个:

1.快递业务的延伸,国内电商的蓬勃发展,带动2C为主的快递业的指数级增长,随着增长的可能减缓,2C快递公司不断觊觎更多公斤段的2B大件货运,比如以前顺丰超过一定重量(如100公斤)的订单是不接收的,但是现在3/500公斤的货物都可以使用顺丰(只要你不嫌贵哈哈)。

2.互联网概念侵入,打车引发的共享平台概念,不仅席卷而来,影响了我们个体的生活,同时也对合同物流进行了影响,合同物流本质上就是一个企业在货主那拿业务,然后自己的车队或者找货车来进行运输;而建立个互联网平台,本质上也是把货主和司机车辆快速匹配,加之无车承运人政策的正式颁布,这些平台,俨然成为了合法合理的虚拟的合同物流商,比如货拉拉、运满满、货车帮、卡行天下,福佑卡车,狮桥、壹米滴答等等(这里每家企业还是有不同的,有些侧重2C有些侧重2B,有些仅仅是个操作平台,有些则可以签合同开发票)。

3.阿里、京东的介入,马省长经常操心国家和世界大事,经常走在比我们党员更党员的更列,什么扶贫啦、世界和平啦;在合同物流上,则是每当官方或者半官方国家组织公布物流费用占比GDP数值时,马省长必定会积极响应,致力于要把该数值从现在的15%左右降低到5%,怎么降,先砸钱!可想而知,合同物流岂能”幸免”。

从合同物流业内部来看,这导致的结果,就是竞争越来越激烈,利润越来越薄,不仅竞争激烈,而是突然哪天早上醒来,就发现塌边一个新物种来抢自己的饭碗,比如前面提到的各种互联网+的企业;而从合同物流业外部来看,甲方也越来越重视运费,以制造业来说,以前运输采购都是由物流操作团队或者材料采购团队负责,现在大部分建制成熟的企业,都已经成立了专门的物流采购团队,这些人的主要任务就是降运费,年复一年的运费降低,合同物流商的日子怎么能舒服。

二、合同物流怎么发力

对于合同物流商来说,当活着都成问题的时候,要么选择转行、要么选择被收购、要么就得思考到底怎么能够建立与众不同的核心竞争力。

这个方面,很多人提了很多办法,这里都不再转述,我就用最朴素的买卖角度来分析:

作为一个合同物流商,要想生存和发展下去,谁能决定呢?当然是客户来决定,哪个是客户?当然是甲方,那就得思考到底甲方需要什么。

不管合同物流如何发展,甲方如何变化,质量+服务+成本+时效永远都是不变的追求和要求,假如采用类似马斯洛层次需求的概念来打比方,这几个要求其实也是有层级关系的,大概如下:

而现实情况呢,在质量、时效等基本绩效问题上,基于我个人的经验来看,就以及时交付率指标来看,很多合同物流商给出的报告都是99%,这和材料供应商一样,糊弄自己恐怕都不信吧?很多甲方自己没有完善的和科学的考核能力,并不代表这些甲方心里没数,可以说这些KPI透明度的科学性和透明度现在仍然是笔糊涂账。

基础的东西都没做好,或者大家都做的不好,不恰恰是应该发力的地方吗?

第一个发力方面:重视和提升考核技术能力

首先要明确如何考核,我在罗戈网(物流沙龙)的课程中有详细描述如下图,这里只以点带面谈部分指标。

关于破损率,按箱数、按订单、按个数、按什么规则判定,很多合同物流商,恐怕不想、也不愿、也没能力搞清楚。

这里还要特别提到实时追踪,一年前我还在某一流500强企业工作的时候,某跨国物流公司的Key Account来访,竟然说:如果你司要搞定实时追踪,我们回去看看如何收费,来研究怎么给你们实现。这里的问题是,如果您作为合同物流商,你可以把靠谱的实时追踪方案作为最基本能力赋予到你的操作中,您还会没有竞争力?这种要额外单独收钱,并把实时追踪定位成附加服务的合同物流商,我觉得不是钱的问题,是观念和能力的问题。

投诉率也是同样的道理,甲方的物流管理及操作人员是睁一只眼闭一只眼,我们的合同物流商,也是一样,更加不去接触,如果您能主动的了解熟悉收货客户,主动把控这个数字,您还能没有竞争力?

这个方面的总结就是,能够把握底层服务逻辑、并且在此发力的的合同物流商,一定可以活的更久、活的更好。

第二个发力方面:提升全方位成本控制能力

成本控制,对于合同物流商自己来说,有很多办法,比如重资产还是轻资产、车货最佳匹配、车辆取货&送货路径等等都比较成熟,无论是技术上还是实践上,都有各种成功经验可以快速复制,一样的道理,你能复制学习,你的竞争对手也能复制学习,这个角度的改善,没有什么难以逾越的壁垒,那么面对日益严峻的降低成本要求,还有什么办法呢?

那就要从把眼睛挪到甲方的角度来了,传统上,大家都认为各司其职嘛,甲方的物流采购、供应链管理应该更加专业嘛,你甲方内部的事,我如何能参与的到,事实恐怕不是这样。

很多甲方,比如大型企业吧,分工太细,能够融会贯通综合供应链管理的人员其实并不多,或者由于职能界限的限制,物流操作人员、或者是原材料采购人员来谈运输价格,请问他能想到多少?能想到的无非是砍价、或者以量换价格或者其他修修补补的小方案,反正受伤的永远都是合同物流商,降不降,不降的话,有人来降。

这时候对于合同物流商来说,降是一定要降的,怎么降,上面讲的,你乙方一侧已经降无可降了,那就从甲方角度入手。比如你懂了以下图所示,比甲方更多的全方位控制手法,你不是就能站得更高,做的更多了吗?

我还记得前年,某山西物流公司致电给我,问如何做一个成功的全国范围内的运输供应商整合。当时,其服务的某知名快餐公司要在全国范围内做此事,但是该快餐公司的采购和项目人员,觉得太复杂(包括利益上、技术上、业务切换上等等),于是和这家关系好的物流公司透漏出次消息。

我们设想,也是当时我提出的,如果这个物流公司懂得大型战略采购步骤和要点和经验,这个可以参考我的文章《物流运输之战略采购(上篇)》、《物流运输之战略采购(中篇)》、《物流运输之战略采购(下篇)》,接着重度参与该项目,帮助该快餐公司项目采购负责人实施落地此项目,既能帮助快餐公司节省至少10%的成本节约,同时也能加强自身的业务嵌入深度,未来在该快餐公司供应商布局中,还有什么担心的。

另外再提一点比较容易操作的订单网络优化,合同物流商,更多的时候,是甲方让我从哪里发货到哪里,我就从哪里取货发到哪里。假如某个合同物流商,可以有心一点,仔细分析起点终点(按照货物类别等)的订单网络,计算出平均运输距离,进而帮助甲方探索出是否有合理的优化方案,来降低运输距离,进而降低运费,请问甲方会不会很开心?因为你做到了他还没想到的。

总之,深度理解运费相关的供应链运作逻辑,全方位的掌握运费控制方法论,帮助甲方做到更好,也一定是合同物流商要发力的地方,其实这个全方位运费控制能力,越高阶的方法,越就是材料采购中提到的所谓VAVE(价值分析和价值工程)逻辑,有兴趣的读者可以自行了解。

第三个发力方面:整体供应链解决方案的探索

整体供应链解决方案,全球范围内很多合同物流商或者货代,现在已经开始在做或在提了,国外像DHL这些巨头,早就在提,早前被顺丰收购的DSC全称不就是DHL Supply Chain吗,做到没做到先不表,名字是那么回事;国内如准时达的所谓S2B2C、顺丰的所谓顺丰+方案、百世的供应链方案等等。

但是这条路,还远的很,因为第一个和第二个发力的方面都还差的远。

另外一方面市场上高端综合供应链人才极度稀缺、二方面合同物流商骨子里的基因怎么能那么容易转变呢?比如有猎头推荐我面试某国内运输商的供应链解决方案职位,一位官阶较高的面试官,竟然是刚从银行界挖过来的,对甲方供应链运作一窍不通,我真是好奇这种企业的神操作。

别说乙方了,就是甲方,一个供应链高管,如果不太懂、甚至基本不懂供应链各模块工作,请问他怎么定战略、搭班子、带队伍?荒谬!

不管现实情况如何,整体解决方案是永远正确的努力方向,就像大家一直挂在嘴边的:我们不仅仅卖产品(服务),我们更加卖方案哈哈。

三、合同物流领域未来什么样

关于未来,我相信随着物联网、各种AI技术、以及各种资本的推动下,我相信:

1.合同物流一定会越来越高大上

可能会是除了制造模块的工业4.0以外,最快全面实现数字化供应链的模块。

各种自动驾驶,智能机器人,天上的、地下的各种追踪和管理技术,可能从事这个行业,会工作环境很好、福利很吸引人,甚至引领成为其他模块的潮流。

2.合同物流会成为供应链咨询专家

上面已经提到,当基本的服务、运作都已经足够透明,不需要个体来操心,那么现在的合同物流服务,都不过再是利润微薄的引流产品了,要想有更多的利润,只能涉足整体供应链解决方案,这样的话,那些纯粹的咨询公司,可能就会被侵蚀。

最后,祝福合同物流发展的越来越好,希望路上的货车越来越多,因为物料的流动,某种意义上,带来的就是实体经济的繁荣。

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